第四次工业革命进行时，张瑞敏用40分钟讲述了一个怎样的故事？

腾付通官网整理报道：

（文/观察者网 周昊）2013年，当德国人在汉诺威工业博览会上正式抛出工业4.0概念时，很多人都意识到，这场以物联网为基石、旨在提升制造业数字智能化的革命将深刻的改变现有工业的运作模式。

然而，第四次工业革命所改变的，远不止工业的运作模式。万物互联使得原有的边界被打破，用户的需求、企业的组织形式都在时代的进程中发生着巨变。正因如此，从工业中来的这场革命也正在走向万物中去。

“第四次工业革命已经到来，这对全世界都是一个非常大的挑战，在这个挑战当中，要么自我进化，与时代共生存；要么就自我僵化，被时代所淘汰”，9月17日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在第五届人单合一模式引领论坛上用40分钟讲述了自己的生态品牌“进化论”。

在变革中呼应时代

2005年，张瑞敏首次提出人单合一模式，彼时中国网民数量首次突破1亿，互联网时代正汹涌而至。20年前砸冰箱是海尔对产品时代的呼应，而到了2005年，传统的产品经济时代正逐渐退潮，海尔需要一种新的模式来进一步颠覆自我，跟上时代的步伐。

此后张瑞敏在海尔内部进行了大刀阔斧的改革并逐步终结了科层制，将8万多名员工的大企业变成4000多个小微企业，员工也化身为创客。

简要地说，传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。

这种模式在消费电子领域的创新工作中更为明显，许多用户并不清楚自身需求，在大多数时候，用户的需求其实是被厂商所创造的。

互联网的飞速发展让信息传递效率发生了翻天覆地的变化，用户可以用更低的成本来选择最适合自己的产品。信息透明后各平台间的竞争日趋激烈，在个性化定制、用户参与等体验创新方面的推进“乏善可陈”。

管理学大师加里·哈默在本届人单合一模式引领论坛上谈到，任何一个伟大的组织都会遭遇到挑战，比尔·盖茨不久前说：“我曾犯下的最大错误就是因为管理不善，导致微软没有推出像安卓那样的操作平台。”比尔·盖茨认为一个非苹果的操作系统平台价值在四千亿美元，这曾经是微软而不是谷歌的机会；2007年，当首款iPhone面世时，当时的微软CEO史蒂夫·鲍尔默认为iPhone永远不会得到任何市场份额。

加里·哈默认为，彼时的鲍尔默被传统的模型所束缚。他进一步补充道，科层制企业在管理上走弯路是因为选择战略和方向的责任仅仅在高层的少数人，而这些人劫持了组织的变革能力，并仅凭他们的个人意愿来使企业适应环境和改变自我，但情况却本不应如此。

这正是人单合一模式出现的契机和价值所在。

张瑞敏说，人单合一最重要的就是要将“自然人”变成“自主人”，其一是要让每个人成为创业的主体，其二是让每个人的价值最大化。有了自主人这一基础才能变成自组织，而正是自组织颠覆了科层制。

过去的研发、制造、销售等部门，变成现在的一个个小微，以用户为中心聚合成链群，与用户零距离，感知用户需求、创造用户价值，根据用户反馈迭代优化。而实现自组织之后，就是打造能够创造生态价值自循环的生态品牌。

在张瑞敏看来，品牌有三种，分别为工业时代的产品品牌如耐克、奔驰等；消费互联网时代的平台品牌如亚马逊、阿里等；还有便是物联网时代的生态品牌。

张瑞敏认为，生态品牌与前两种品牌有非常突出的差异化。产品品牌脱胎于工业经济，平台品牌则依靠流量经济，而生态品牌是一种体验经济。

从市场上看，产品品牌和平台品牌是单边、多边市场，生态品牌是共同进化的市场；从价值角度看，产品品牌是质量溢价，平台品牌是流量溢价，但生态品牌是实现价值的自循环；从用户角度看，前两种品牌只有顾客交易没有用户，而生态品牌创造的是终身用户。

这些都是实现第四次工业革命所需要的。

在生态中共创价值

前不久，“移动疫苗车开上‘世界屋脊’”的消息在微博等社交媒体端刷屏，得到了众多媒体的关注，这是西藏首辆移动疫苗接种车在日喀则市桑珠孜区投入使用。

事实上，这辆移动预防接种车是海尔生物并联包括宇通客车在内的众多生态方共创的，运用物联网、5G、大数据等技术，可实现疫苗数字化预防接种管理。车内设有登记台、接种区、疫苗库等，接种条件与定点接种单位相同，一辆接种车一天可以接种1000余人次。

短短几个月，类似的疫苗接种车走遍了湖北、新疆、内蒙、山东、重庆等全国29个省市自治区直辖市，突破原有接种条件限制，开进校园、社区、偏远乡村等各种场所，全天候、全路段、全机动地执行接种任务，总接种量达到数百万剂次。这样的生态共创让海尔生物旗下的“海乐苗”从原本卖疫苗冷链设备的供应商，变成颠覆传统疫苗体验的共创生态。

今天的海尔生物已经是生物医疗低温存储领域的行业龙头，而它的诞生就是“人单合一”的产物。

曾是一名大学老师的刘占杰在2001年5月被海尔集团的创业创新平台所吸引。在2005年海尔内部提出“人单合一”模式后，刘占杰的角色从科研工作者转变为了创业者，而身份的转换使得他能够代领团队成功打破了海外对中国的超低温制冷技术垄断，在国内实现了零的突破。

海尔生物正是始于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售。

在打破海外垄断后的十余年间，海尔生物开启了产业全球化之路，让中国的超低温存储产品走进包括欧美在内的全球100多个国家和地区。海尔生物也于2019年成功在科创板上市，两年内市值增长300%。

在笔者与海尔工作人员交流的过程中，还有一个关于北京烤鸭的案例被津津乐道。

一只传统的北京烤鸭从制作鸭坯到上桌有多达40道繁琐的工序，而任意环节的缺失都将会影响到最终的口感。但就是这款曾被互联网最难“征服”的菜品，也在疫情期间被海尔送进了普通家庭。

2020年新冠疫情期间，有消费者在网上发出了“希望能在家吃烤鸭”的感叹。这一需求被海尔食联网的张瑜所洞察，“北京烤鸭既然能挂在烤炉里烤，为什么不能放在我们的海尔烤箱里制作？”

为此，张瑜联合国宴大厨、养鸭场老板等各个生态方，开始“革烤鸭的命”。由于疫情期间不方便出门，张瑜等人就在家中跟海尔厨电研发工程师一起研究更新烤箱程序，然后一遍遍反复实验：“一人一个烤箱，一天能烤废10只鸭子，全家人每天都吃烤鸭吃到崩溃。”

几位工程师以烤箱为触点，烤鸭大厨调制最适合家庭储藏、加工的鸭坯，物流寻找冷链环境，还有根据大厨经验编写出的预置烤制程序……一系列辛劳的结果是，市场以1个月20000只的销售量对他们的工作做出了回应。

在家庭版烤鸭上线后，用户进一步提出了鸭子油脂多，且口味单一的问题，张瑜便与团队一起推出减脂烤鸭与风味烤鸭；有用户反映烤鸭烤好不会片，一整只吃不完等问题，海尔食联网又推出了“片制版北京烤鸭”。

引爆的烤鸭场景不止为海尔带来了收益，共创的生态方也获得了丰厚的增值分享，烤鸭预制、冷链、鸭场等链条商整体收益平均增长5%，参与的大厨个人也拿到了增值分享。目前，智慧烹饪链群已经吸引惠发集团、欣和食品等上百位生态方和上百位大厨进行美食共创。

相较于传统企业漫长的变革链条，这一围绕烤鸭所构筑的美食生态不再是为用户提供“单向”的需求满足，而是另一种不断“迭代”的用户体验。其所呈现的进化方式，也不需要冗杂的决策流程与外力推动，而是海尔生态品牌内部的“自驱动”。

而成就这一切的，正是源于当初的“人单合一”改革。

从这些实践来看，“人单合一”与其说是一种模式，不如说是植根于人内心深处的一种精神，以及追求自主、在利他中成就自我的意志。

这样的精神和意志也不仅仅适用于海尔。全球最大的财经资讯平台彭博社说，人单合一已经不是海尔的专属名词，而是全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。